Skala i niepewnosć

Niedawno pomagałem tworzyć mapę drogowa rozwoju bardzo ciekawego nie-softwareowego projektu. Zrobiony został działający prototyp który wzbudzał zainteresowanie postronnych oraz osób które deklarowały wręcz gotowość do zakupu. Cena jednostkowa produktu jest jednak wysoka bo mówimy o kwotach porównywalnych do ceny małego samochodu. Twórcy byli przekonani że z tego powodu jedyną możliwością dla dalszego rozwoju projektu jest ogromna inwestycja od VC. Szukali kogoś kto mógłby im w tym pomóc i znaleźli mnie. Co zrobić z takim projektem który „musi” dostać 10 mln by w ogóle móc zacząć działać?

Często spotykam się z nastawieniem „jak będzie skala to zadziała” wśród przedsiębiorców: „to zadziała dopiero jak będziemy mieć 1000 użytkowników„, „potrzeba na to 10 mln złotych” czy „muszę mieć 5 programistów„. Sam parę lat temu byłem przekonany że muszę „tylko” pozyskać 1000+ użytkowników/skalę a wtedy wszystko się ułoży.

Tak się nie stało. Takie nierealne cele bardziej szkodzą niż pomagają przedsiębiorcom. Dochodzi do tego że rozwój projektu wydaje się niemożliwym, heroicznym przedsięwzięciem skazanym na porażkę. Założyciele radzą sobie z niepewnością dotyczącą, najczęściej, popytu/skali na dwa sposoby:

1) Stwierdzają że ich ambitny pomysł jest niemożliwy do zrealizowania a później biadolą jak „ich pomysł” został z powodzeniem zrealizowany. Tak zwani wanna-be-enterpreneurs.
2) Realizują projekt z nierealnym celem. Ignorują niepewność („produkt będzie jak będzie gotowy„, „mamy duże zainteresowanie” itp.) aż jest na tyle duża że sami zaczynają załamywać się pod jego ciężarem – odbija się to na np; jakości pracy, kultury organizacji i brakiem realizowanego planu. Z tym podejściem kojarzą mi się startupowcy którzy robią swój projekt bardziej dla etykietki że są „fajni” niż dla tego że szczerze są pasjonatami danego problemu i chcą go rozwiązać.
3) Realizują projekt z ambitnym celem rozbitym na kilka, kilkadziesiąt małych etapów. Niczym w metodyce GTD projekt rozbija się na kilka, kilkadziesiąt czy kilkaset zadań które prowadzą do jednego dającego się łatwo wyobrazić celu. Po każdym z tych etapów powinna nastąpić rewaluacja dalszego planu i ewentualna zmiana kursu projektu. To oczywiście model idealny. Zgodnie z taką metodą, mniej bądź bardziej, mogłem obserwować pracę Kamila Bargiela (CEO) nad SentiOne w 2011/2012.

Pracę z tym nowym projektem oraz jego cofounderami rozpocząłem od zmniejszenia niepewności oraz rozbicia ambitnego celu na małe dające się uchwycić, nie straszne, kawałki.

Przekładowe cele etapu pierwszego „50 obcych (rodzina i znajomi się nie liczą, sorry!) ludzi którzy zostawili maila na stronie„, „20 osób które odpisała na mojego maila„, „10 którzy są zainteresowani kupnem” itp.

Kolejnym etapem będzie zaangażowanie tej społeczności przy budowie kolejnego prototypu już z zaimplementowanym feedbackiem ze strony zainteresowanych. Później przedsprzedaż i tak dalej… Te kolejne cele już nie brzmią tak strasznie i odlegle.

Ale to nie product development! A produkt powinien zawsze być najważniejszy” Nie, nie jest. Jeśli jednak nie wiesz dla kogo zbudowałeś technologię/prototyp (quasi wyjątek stanowią tutaj potwierdzone modeli biznesowych które są kopiowane z za granicy) to takie działania mają na celu odrobienie zaległej pracy domowej dotyczącej tego – kto tak na prawdę chce Twojej technologii czy produktu? Komu zależy? Kto chce zapłacić? Co powinno być priorytetem w rozwoju?

Najbardziej wartościowa praca nad startupem nie musi oznaczać kodzenia czy spawania – czasami należy odwrócić się i porozmawiać,  zebrać feedback, przeczytać miłego maila czy spotkać się na kawie z kimś kto, pomimo małej ilości informacji o projekcie, już chce to kupić. A jeśli nikt nie jest zainteresowany Twoim projektem zastanowić się – co jest nie tak?

I nie. Twój produkt nie stanie się nagle wartościowy dla 1000+ użytkownika/klienta jeśli nie jest wartościowy dla klienta numer 1. Niepewności dotyczącej Twojego produktu, projektu czy całego startupu nie rozwiąże kilkaset obojętnych użytkowników tylko kilka-kilkanaście osób które pokochają Twój projekt. Bez nich, klientów-pasjonatów-drogowskazów, jaką masz pewność że kolejne linijki kodu dadzą wartość Twoim klientom a nie będą służyły uspokojeniu swojego sumienia?

To czego nauczyłem się z lean startup i customer developement to odpowiednio „minimalizować zbędną/nie potrzebną pracę” oraz „rób coś co ludzie chcą” – robienie ambitnego produktu bez potwierdzenia popytu z rynku jest całkowitą tego odwrotnością.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *